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谭智的分众让快公司慢下来

发布时间:2020-02-11 00:43:33 阅读: 来源:电圆锯厂家

江南春是一位天才型的销售者,这是认识他的人的共识。创业期的分众,其销售能力,在业内,有口皆碑。

从成立起就埋头向前奔跑的分众,最近开始放慢脚步,修养生息。9月初,在全球新兴市场会议上,新上任的CEO谭智向投资人清晰地透露了这一信息。

如今的分众,已不再是那个靠着商业模式取胜的草根创业传奇,相反,上了规模的公司必须凭着制度化的管理深耕市场,通过资本市场上的一次次并购获得超额收益。于是,分众如何保持高增长,开辟新的市场空白,成为机构和投资人最为关注的话题。

在会议上,对奥运后经济的看淡和对成长性的质疑之声依然不绝于耳,而“短信门”的影响和高管离职也使华尔街分析师的警惕性不断提高。在股价持续走低的状况下,公司和投资人的交流活动将变得越来越重要,而谭智的上任似乎也让投资者看到了分众的新能力。

一路上靠收购兼并“野蛮生长”的分众,确实需要将目光转向自身。退是为了进,分众消化清理了内部负累后,前进的步伐是否会更加轻快。在内部管理上深耕细作之后,分众将会发生怎样的变化?

从江南春到谭智

今年3月,谭智上任之时,正是分众历史上最艰难的时刻。“短信门”事件的冲击使海内外一片哗然,从今年4月份开始至今,分众股票的表现一直低于纳斯达克综合股价指数表现。人们纷纷追问:分众是不是跑得太快了?公司的加速扩张是否可控且战略逻辑清晰?

谭智在这个时候上任,或许是一种巧妙的安排。因为人们清楚,外部的危机只是一时,内部的管理才是问题的最大根源。如果分众在创业阶段靠的是激情和速度,那么眼下,它必须放慢速度,走上专业化和规范化的道路。

“分众在经历了快速的收购兼并后,内部的消化整合就成了很大的挑战。如今的分众,应该进入练内功的阶段。”曾担任分众第二轮融资财务顾问的汉理资本合伙人钱学锋认为。

在他看来,分众的一路成长向来是“重扩张,轻运营;重销售,轻管理”,但是市场不可能一直高速扩张,扩张过后必然要经历修养生息的阶段。毕竟收购过来的外部公司,业绩可以立即整合,但人员的培养管理、运营和财务体系,甚至企业文化如何整合在一个框架下,则需要很强的执行力。

而谭智,恰恰是一名专业的管理型人才。

在分众副总裁钱倩眼里,江南春是个典型的创业者,“非常有激情,但缺乏体系,一切以高效为目的”。在创业的时候,他的个性使之简化了所有程序,为达成目标而做。同时,在下结论和作判断时,江南春往往凭着自己的直觉,并不会进行很严密的论证。

一个明显的细节是,在江南春手下做事的员工常常只知道自己在做什么,并不了解横向和外围的情况,因为他对每个人都实行着“单项指挥”。如果说这是创业初期必须具备的效率,那么如今,这种做法的隐忧便渐渐显露出来。

这也就是以销售见长的江南春不久前退居二线的原因。他如今将更多的精力放在了思考互联网及手机广告的战略蓝图上,传统的楼宇广告业务则由谭智接手运营。

2005年,将框架卖给分众后,谭智出任分众的副总裁。之后,他花了一整年的时间,将框架内部的结构梳理清楚;到了2007年,谭智几乎处于半退休状态,直到今年初,经过一段时间的酝酿后,他被任命为公司CEO。

“相比于江南春的激情与爆发力,谭智更像是一位EMBA的老师。”钱倩认为。谭智上任后,公司最大的改变就在于结构上的系统性。谭智力求让员工了解公司的整个版图,清楚自己所在的团队处于什么位置;在决策时,他会反复地和员工沟通,把所有的情况罗列一遍,并带着员工去思考。在这个基础上,真正的团队协作成为了可能,因为这是从“体制和架构”上解决的问题,光靠口头上的命令并不能使人信服。

在这个基础上,“重公司架构”的谭智建立起了内部的ERP系统,每个部门都有独立的管理系统。从表面上看,这套囊括了销售管理、资源管理、运输管理等多项功能的软件能够大大提高运营效率和透明度,但实际上,它的意义远不止这些。

“谭智一直很强调系统,这个ERP实际是基于公司管理的逻辑架构,对每个细节的控制都非常严格。”钱倩称。在她看来,只有将公司的结构梳理清楚,再利用计算机去管理,对公司的掌控才会“有谱”,不然很可能会“走出很远后,连公司的边儿在哪儿都不清楚”。

从1.0到2.0

“分众需要把自己从1.0上升到2.0阶段,”谭智说道,“1.0阶段靠的是创意和激情,2.0的分众则需要规范化和凝聚力”。

谭智上任后的第一刀,就切在了公司的管理结构上。过去,分众实行的是扁平化管理,二线城市的分公司总经理直接向CEO汇报工作。但随着公司的扩张,这种做法的效率就大大下降,“经常有CEO排不出时间的问题出现”。在这种状况下,谭智将分公司划成了七个大区,比如华北大区除了北京外,还负责石家庄、沈阳、天津、大连等。分公司负责人向大区经理汇报,再由大区经理向CEO汇报。这样一来,公司就提升了效率和透明度,也加大了培养人才的力度。

不过,这种调整并没有让所有人感到满意,有些分公司经理感觉被降了级,削了权。谭智解释道,“看上去降级了,但大区经理能解决很多实际问题。此外,一个大区内的分公司能够共享经验,各自的客户资源能够联动起来。”

在销售人员的佣金体制上,谭智引入了“管理利润”和OTE的概念。过去,销售人员的佣金往往是从营业额中按比例提成,但广告有淡季和旺季,对折扣的把握难有统一的标准。不少销售人员为了签单,倾向于给客户很低的折扣,但他们的提成则是按照不打折的价格获取。这样一来,公司的实际利润就大大减少。这这种情况下,“管理利润”将员工薪酬直接与实际销售额挂钩,制止了随意打折的现象,建立了良好的价格体系。

所谓OTE,则是把员工对销售的最终期望值和他的佣金统一起来。如果一个销售人员去年的业绩是500万,个人收入10万,今年期望做到1000万的业绩,收入20万,按照过去的工资体制,分众会将20万除以12个月,每个月发给员工;但现在,分众会将20万的20%,即4万作为基本工资,分12个月发给员工,剩下的是提成工资,根据实际销售情况在1000万目标业绩中所占的比例分发。如果员工无法完成年初设定的目标,年末便无法获得预先谈好的收入,这样就做到了有效激励。

对分众此前存在的因“领导抢单”导致的基层销售人员流失现象,OTE系统则对团队领导做出了严格规定,禁止内部出现任何形式的抢单。

这些仅仅是谭智“变革管理”的一部分,从中不难发现他在每个细节上的稳扎稳打。时至今日,新框架已创下年赢利3亿多人民币的战绩,成为分众集团内第二大利润贡献源;谭智入主分众副总裁后,公司又创下了年收入40亿元的记录。

江南春常说:“分众的一半智慧来自于我,另一半则来自老谭。”或许,这两个人性格上的强势互补能造就分众按更稳健的步伐扩张。

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